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在新起点上扬帆起航

                                                 ——2016年2月2日,集团董事长郭莹辉在置地公司讲话

       如果一艘大船,船长、大副和水手各行其是,船就会原地打转,最后沉没,所以一个团队做什么,怎么做非常重要,借此机会我想给大家提点要求,主要针对领导班子,党支部、董事长和经营班子三重治理关系提六块要求,用最简单的方式表述我对大家的希望:

       一是一个中心谋发展。没有明确谋发展这个核心目标,公司管理团队就会尔虞我诈、山头林立,明争暗斗,四分五裂,其结果必然导致公司灭亡,这绝不是危言耸听,所有班子成员脱离企业发展就不是合格的,就必须自己反省,及时警戒。

       二是两个功能定位,确保经营班子的经营任务和党建任务的功能定位。无论是中层干部还是班子成员,同样担负着一岗双责这个责任。我们党组织建设,包括反腐倡廉的任务,这无论工程还是营销副总,因为这项考核指标是和经营任务同步下达并且同步考核的。党风廉政建设像经营任务一样分解到部门,部门得分出问题,依然会让置地公司的廉政得分受影响,会影响总部党委对置地公司党支部的评判和党政班子的综合评价乃至于业绩评价。在关注业绩的同时,通过经济和行政手段促进党建和反腐倡廉,两个定位不能偏颇,大家要意识到,党建和反腐的目的不是来“刷脸”的,是确保经营这个中心的,党建和廉政工作也是要为经营工作保驾护航的。

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       三是要做好自然人、组织人、职场人三种角色转换。今天在座的都是置地公司中层以上干部,在这个层次上,在三种语境下,要有意识在自然人、职场人和组织人三种角色自觉转换,而且要转换的游刃有余。在家里,自然人属性比较多,道德观人生观是自然人的表现;但在置地公司,你首先是职场人,敬业精神、契约精神、企业家精神、必须向内传输这种精神,遵守商业信条,向外更应该遵守商业规则,同时遵守职业道德,诚信公平敬业,不能搞假话和欺骗,不论是否是党员,企业是平台,个体就是职场通道,你的行为影响着你及周边的绩效,影响着你的企业荣誉、团队荣誉和团队使命,所以只要是职场人,都要讲反腐倡廉。所以从职业能力到职业道德到职业精神是一个职场人角色的重要要求,我们讲企业职业化、市场化,怎么才能职业化,如果不懂技术、不懂管理、不懂企业怎么运转,不懂如何培养团队,那么职场人这个角色是不合格的;第三个角色就是组织人,特别强调,对我们高层干部,无论是否是中共党员,我们要用党组织的党章来激励大家、约束大家。所以人的三种角色,希望这三个角色大家能够把握好,转换好。

       四是要提高四种管理境界。简单而言,我希望我们的董事长、党支部书记,总经理领导的管理团队应该有四种管理行为或者是四种管理境界——讲政治、懂经营、善管理、有文化。国企是一个复杂的经济体,我们肩负着经济发展和党组建设两种责任,这就要求我们要有自身独特的文化表现。企业不能一味只为了赚钱,还要讲政治,讲什么政治,党中央对国有企业里面党的地位作用有明确论述,党在国企里面要发挥党组织的存在功能以及作用,明确认识到这一点,大政治就抓住了。还要讲小政治,我们企业里,管理层和员工之间健康的上下级关系、企业管理层与股东、客户、合作伙伴、政府等利益相关方的关系,对这些利益相关方都要讲政治。处理好均衡的关系,就是讲微观的企业政治,是企业赖以生存内外部环境,这个环境要靠智慧去维系。北科建作为现代化国有企业,我们是要在地方经济发展的基础上,获得北科建商业利益。我们讲的是正德健行、立己达人,用我们自己的德行让自己强大起来,帮别人成功然后让自己成功,这是企业的价值观。第二、要懂经营,在翡翠山这个项目上,客户定位、产品策划、包括案名的内涵推广销售中的各种问题,客户的对位,手段是否有效,费用花的是否合理,每个阶段我都很关注,懂不懂经营,是各位安身立命的本领。所以懂经营要学会用技术解决难点,用创新的思维,善变的思维,敢于对一些不合理的陈旧的东西进行摒弃。第三、要善管理,以工程质量为例, 作为甲方, 如果不关心项目,不善于管理乙方和监理单位,不了解施工中用的什么材料、用的什么工艺、隐蔽工程怎么样、绿化使用的土壤能否确保植物成活等问题,后期就容易出现质量问题。这仅仅是开发工程上的管理,还有招投标和变更洽商管理等。善于管理首先是态度,没有态度就没有动作,管理不是仅仅学过MBA,懂菲迪克条款这些技术工具,如果不用正确的态度,即使满手都是管理工具也没有用。善管理首先要明确责任和使命,再去寻求管理工具和路径,完成岗位职责。善管理必须推行、必须强化。第四、有文化,在北京市国资公司收购北科建以来,在国资公司领导关注下,在老国企向市场化现代化大型国企改变的过程中,一些不良文化逐渐被摈弃和消除,所以我希望置地公司首先把权力是什么搞清楚,权力首先理解为责任,而不是满足私人欲望的手段。所以要让企业的权力文化、用人文化、企业的品牌文化、管理文化等等聚焦在一个中心上——健康。人际关系健康,权力健康、政企健康、甲乙双方关系健康,政治上抓住了,经营上、管理上、文化上积极健康、有所作为,这个班子就是合格的,而不是一头沉,顾此失彼。

       五是要合理运用战略、组织、团队、决策、文化等五个职能,保障企业始终处于受控状态。这里说的战略并不是仅指制定战略规划,以置地公司为例,置地公司怎么发展,京津冀区域怎么突破,如何布局,这些是公司发展主业的战略问题。还有一些问题,比如公司资金、人才、机制如何长久发挥作用,这些方面的问题都属于战略性问题。所以作为企业家要领悟其中要义,一定要有战略思维、战略眼光和制定战略的能力,以及解决战略性问题的高度和境界。北科建外阜项目,如嘉兴智富城能抓住乌镇世界互联网大会战略机遇,长春北湖科技园提前抓住长吉图开发开放先导区战略,提前落户长春国家高新区等,这些和战略眼光、洞察力以及判断问题的能力分不开。第二,组织,作为一个项目公司的置地公司还只是涉及人财物产供销,但如果置地公司成为大北京地区的住宅开发平台,下面再设二级项目公司,你们应该怎么设计组织管理,组织应该是动态的,什么时候阻碍企业发展就要主动调整,希望大家要首先想到自己是一个企业家。第三,团队。总部委派了置地公司的董事长和总经理,你们要观察你们的副职、你们的部门经理,善管理,如果不管好自己的副职,不合理分配工作,不合理给予监督和激励,这个公司就毁了。坚决杜绝只用人,不培养人的思想,领导层对团队建设要负起责任。第四,决策。决策首先要依据程序,依据党政要求进行,该“ 三重一大” 的、该上会讨论的、该总经理独自决策、该董事长和总经理商议后再决策的都要依照程序执行。决策是一个复杂的过程,是一个团队在权力框架内,通过信息获取、充分沟通,按照规章制度法定的一种活动,希望置地公司不要出现违反集团管控要求、违反党内要求、违反民主集中、违反“三重一大”这些我们既有的刚性要求,也不要在决策上出现重大决策风险。第五,文化。要把文化的构建当做企业发展的一种原动力。一个企业,如果领导的管理文化,员工的和谐文化,积极阳光健康的企业文化无法形成,只是为了快速暴富,这个企业一定走不长。我们要把企业文化营造当成一个重要的管理工具,营造一种利于管理的积极的影响力。文化营造不仅仅是活跃企业气氛,要作为一种凝聚力和支撑力来促进企业经营。举个小例子,最近一周,集团举办了案例大赛和内训师比赛,案例大赛是将集团总部各部门、各分子公司在日常工作中解决问题非常有效果的方式方法,反推解决过程和思维过程,做一个小案例,激发大家学习,并在全集团内传播。全集团报了90多案例,最后选了25个,案例本身质量还是不错的,但是关注演讲的过程,关注学习反思复盘,回溯一个管理过程的经验,反刍一下当时怎么干的,对自己的团队,对兄弟企业的团队有没有可借鉴性,这个价值更重要。这就是管理文化营造的一个过程,通过短短的互动式教学,突然解决了几年的问题。所以文化的营造在企业功能里,把这个行为转化为管理力,构建文化力。

       六是实现六个维度的成功。即财务要盈利、经验能复制、团队有进步、品牌有影响、文化要和谐、资源有粘性。财务上要盈利,这是基本的,不盈利的企业是可耻的;经验上能复制,我们要积累经验,北科建作为一个全业态开发商,在每一个版块的业务所取得的经验,我都希望能传承下去;团队有进步,一个项目成功了,参与项目操盘的人应该得到提升,应该裂变出很多团队,由一变二变三,这就是通过一个项目操盘,培养一批队伍;品牌有影响,领秀翡翠山是集团领秀住宅品牌的子项目,这个子项目能否给领秀品牌增加溢价,增加品牌的感召和号召力,增加北科建企业行业地位,这个品牌影响力能否为我们融资成本降低做贡献。这就是品牌的力量;文化要和谐,不能项目成功了,企业风气破坏了。第六、资源上有粘性,政府、营销机构、总包机构、分包机构等是我们企业发展中走在道路上的朋友,要通过一个项目的成功,凝聚这些资源。

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